Le renouveau du Talent Management System Advisory ?
" Consulting, MOA/MOE, outsourcing... Trio gagnant cherche relai de croissance... "
Aujourd’hui je vous invite à un rapide état des lieux de l'équipement de la fonction RH depuis 20 ans où comment l'outil ´ s'est effacé ´ pour libérer la fonction RH à la création de valeur pour le business.
1 - de la licence au mode SaaS :
SAP, PeopleSoft des noms familiers aux vieux routiers de l'intégration de la fin des années 90, début des années 2000.
Nostalgique votre serviteur ? ;) Point du tout !
Les besoins clients ´ business Partner ´ sont devenus plus affûtés. Du fait d'une hauteur de vue strategico-pragmatique ? Ou de plusieurs crises qui ont rappelé à certains d'entre eux la notion de ROI d'un équipement informatique au service du business ?
Un peu des deux au final.
Le glissement sémantique RH / Capital Humain en Talent Management aux environs des années 2006-07 a été, en vérité, une véritable fusion des différents domaines du Développement RH du moins sur le plan de leur outillage (le travail collaboratif et transverse au sein des très grandes Directions des Ressources Humaines étant encore un sujet en marge de progrès si nous pouvons l’écrire ainsi…).
Le modèle licence a progressivement laissé place au modèle SaaS (Software As A Service). Comme nous, simples consommateurs finaux, qui avons préfèré des abonnements mensuels en téléphonie mobile incluant un Smart Phone, les grands comptes ont bien compris l'intérêt de payer un loyer mensuel plutôt que d'acheter un pétrolier difficile à manœuvrer voire à mettre à jour, avec les équipes qui vont avec... A condition que le bâteau flotte, ce qui n’était pas forcément le cas à l’époque.
Les réticences sécuritaires des DSI sont désormais, sauf exceptions, tombées à l'avantage de la Direction des talents n'ayant, qu'à la marge, à renégocier avec ces derniers. Partage du pouvoir et zone de confort sont ainsi challengées.
2 - Rupture technologique et changement de paradigme en avant-vente conseil et intégration
Première leçon le haut de scope de l'Assistance À Maîtrise d'Ouvrage (AMOA) s'est érodé suite à cette rupture technologique et cette monté en maturité du client final. Jusqu'à en abandonner les études de choix de progiciels par le simple fait que la majorité des outils ont atteint la maturité de la couverture fonctionnelle « idéale » et qu'il s'agit de la meilleure façon de se fâcher avec un Editeur désormais ´ maître ´ du jeu de la relation client et du choix du cabinet conseil ou de l'intégrateur que de s’immiscer désormais dans un tel choix...
Seconde leçon, le marché passe progressivement de la MOA / MOE industrielle au déploiement agile et efficient en mode start-up. De la vente de milliers de jours d’intégration et de chantiers pluriannuels, le marché passe, péniblement mais sûrement, à l'intégration et au paramétrage courte durée d'outils facilement configurables pour lesquels plus besoin de développement lourd sur le core model (interdit et verrouillé par l'éditeur pour préserver le standard dans une logique propriétaire et mutualisatrice des best of breed au sein de la communauté des clients). A minima, une rente est préservée sur la maintenance des interfaces inter-systèmes (ou urbanisation multi SI).
Ainsi, la question taraudant actuellement les offreurs de services est de dénicher la juste combinatoire entre des offres up to date à valeur ajoutée stratégico-fonctionnelle et maintien voire augmentation de leurs taux jours (à condition d’offrir une valeur ajoutée différenciante). Le cas échéant, il ne restera pour ces prestataires qu'à poursuivre le développement très lucratif du modèle jadis redouté par les experts fonctionnels clients : l'outsourcing partiel ou total de la fonction support Administration du Personnel / RH avec les transferts de ressources qui vont avec. Mais jusqu’à quand ?
Auparavant bloquant souvent sur le plan social et le transfert de main d'œuvre interne vers l’externe, on ne peut que reconnaître le fait qu'aujourd'hui nombre de DG, DGRH, et directeurs financiers sont de plus en plus à l'écoute de ce levier d'efficience opérationnelle.
La quête d'un business model disruptif d'une nouvelle MOE plus qualitative et efficiente est dès lors en recherche. Celui qui trouvera la bonne combinaison disposera des clefs de ce nouveau marché. En parlant concret, comme ici.
Quelques pistes sont des aujourd'hui mise à l'épreuve des faits : le retour vers les activités d'édition de certains intégrateurs est un véritable retour vers des activités antérieurement abandonnées à l'époque des premiers PGI (Progiciels de Gestion Intégrés). Tout simplement pour retrouver une certaine maîtrise des cycles d'avant-vente et dénicher de nouveaux relais de croissance.
3 - l'outsourcing reste la vache à lait
Enfin, et pour finir, l'outsourcing est et demeure un secteur en plein essor. Dans ce cadre, nous allons très rapidement déceler les vrais « pro » de la Fonction RH et Talent Management : c’est à celui qui, du côté client, reconvertira des wagons de gestionnaires formation à l’ingénierie et la conduite de projets learning agiles par exemple, travaillant sur des projets business en tant que change manager, proposant des plans de réallocation des ressources humaines simples, rapides et pragmatiques. Ou, le cas échéant, une externalisation franche et massive de ces « centres de coûts » plombant la marge nette…
Toujours au service du business et des talents !