“Dis-moi comment tu mesures, je te dirai comment tu agis.” Dans nombre d’organisations, les indicateurs de performance rythment les comités, justifient les décisions et structurent les reportings. Pourtant, une vérité embarrassante circule en silence dans les couloirs : 80 % des indicateurs sont faux. Soit techniquement (mauvais calcul, mauvaise source, périmètre flou), soit stratégiquement (ils ne mesurent rien d’utile). Et pourtant, on continue.
Faux, mais rassurants
Un indicateur mal défini peut servir à donner une illusion de contrôle. “Le taux de satisfaction des stagiaires est de 94 %” — mais sur quoi ? Sur le repas du midi ou sur l’impact long terme de la formation ? Trop souvent, les KPIs deviennent des artefacts de gestion, plus proches de l’alibi que du levier.
Des chiffres qui confortent, rarement qui bousculent
Le problème n’est pas tant la fausseté technique que leur fonction politique. Un indicateur mal construit peut servir à :
- Justifier une stratégie déjà décidée,
- Donner le change auprès d’un financeur ou d’un conseil d’administration,
- Éviter d’avoir à piloter réellement.
Le vrai risque : on mesure ce qu’on sait mesurer, pas ce qui compte.
L’indicateur n’est pas la réalité
Un chiffre peut avoir toutes les qualités formelles du monde (traçabilité, fréquence, précision) et rester à côté de la plaque. Exemples fréquents :
- Taux d’occupation ≠ impact pédagogique,
- Nombre de visites de site ≠ génération de leads,
- Nombre d’heures de formation ≠ montée en compétences réelle.
À quoi sert alors un indicateur ?
Un bon indicateur oriente l’action, il ne la remplace pas. Il sert à :
- Alerter, quand une tendance s’inverse,
- Comparer, dans le temps ou entre unités,
- Décider, en apportant des éléments objectifs au débat.
Mais surtout, il doit servir le sens de la mission, pas se substituer à elle.
Comment sortir du piège ?
Voici trois pistes :
- Faire le ménage : supprimer les indicateurs sans utilisateur actif ni incidence réelle.
- Formuler l’intention : “Pourquoi veut-on mesurer cela ? Quelle décision cela peut-il influencer ?”
- Accepter l’incertitude : un indicateur utile n’est pas toujours exact. L’inverse est aussi vrai.
Conclusion : De l’illusion de mesure à la mesure d’impact
Les indicateurs ne sont pas des preuves, ce sont des outils de navigation. Le vrai pilotage repose sur le dialogue, l’analyse, l’itération… et un peu de bon sens.
Et si on remplaçait certains tableaux de bord par des conversations ?
