GPEC. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
Un nom sérieux, presque solennel.
Mais sur le terrain, ça donne parfois :
“On prévoit tout… sauf ce qui arrive.”
Tout commence par une grande ambition : anticiper les besoins, cartographier les compétences, aligner les effectifs avec la stratégie.
Du lourd.
Du structurant.
Du PowerPoint.
Une task force est montée, des ateliers sont organisés, des consultants sont appelés.
Les RH se frottent les mains : “C’est notre moment.”
On interroge tout le monde.
On remplit des grilles.
On crée des référentiels à 4 niveaux, 5 si on est joueur.
Et puis, tout doucement… tout dérape.
Les managers remplissent les tableaux en mode “copier-coller”.
Les salariés découvrent qu’ils ne rentrent dans aucune case.
La compétence “agilité transversale” est attribuée à Gérard, alors que tout le monde sait qu’il refuse d’utiliser Teams.
La direction s’étonne :
“Mais pourquoi 70 % des collaborateurs sont notés ‘compétence à développer’ sur des postes qu’ils occupent depuis 10 ans ?”
Le service RH tente de corriger, mais le référentiel devient un monstre bureaucratique :
on parle de “noyaux de compétences”, de “portefeuilles-métier” et de “trajectoires transverses ascendantes”.
Et le pire survient :
le plan GPEC est validé… juste avant une réorganisation surprise qui rend tout obsolète.
Résultat :
des fiches métiers sans métier,
des collaborateurs évalués sur des compétences que personne n’explique,
et une GPEC qui finit… dans le fossé.
Sous une pile de projets oubliés,
entre le Knowledge Management et la Qualité de Vie au Travail version 2016.
Mais rassurez-vous :
une nouvelle GPEC est déjà dans les cartons.
Elle s’appellera désormais GEPP.
Et elle promet d’aller encore plus loin.
