Professionnaliser ou démanteler la fonction Formation ?


Vous me voyez certainement venir avec mes gros sabots ;) Non, je ne me ferai pas l'apôtre de la fin des départements développement RH, et autres départements de talent management. Ouf ! ;)

 

Quoique... Si on se penche un temps soit peu à son chevet, le bilan n'est pas très joyeux...

 

En effet, il n'est pas simple pour des acteurs dédiés aux ressources humaines de lever le nez de leurs tableurs et de réaliser, un jour, que son environnement interne / externe a changé. Cela implique en effet de maîtriser les enjeux de la GRH tout en ayant la hauteur de vue suffisante pour monter un cran plus haut pour épouser la pensée du stratège et la traduire en plans d'actions opérationnels.

 

Un exemple ? La filière Gestion de la Formation, pourtant la plus " ouverte " vers l'extérieur en théorie.

 

Comprendre la formation tout au long de la vie, issue d'une tendance sociétale de fond est une gageur même pour le plus éclairé des Directeurs RH !  Découvrir ou redécouvrir les acteurs externes de la formation professionnelle (Europe, Etat, Région, OPCA, Carif, organismes de formation, …) présente déjà une difficulté certaine. Et que dire de la mutation des acteurs internes au sein des organisations (en central / en local, direction RH / Formation, partenaires sociaux, …) : le courage n'est pas suffisant pour parvenir à identifier ce qui change et ne change pas dans le paysage ne serait-ce que depuis 3 ou 4 ans.

Bien loin de la première loi sur le sujet datant de 1971 !


Existe-t-il une réponse ou du moins un sentier à investiguer ?

 

Certainement le fait d'éviter de techniciser les enjeux en mettant sous contrôle un faisceau de contraintes / obligations légales pour rester ou devenir business partner. Maîtriser la gestion de la formation professionnelle nécessite de savoir manager la complexité car rattacher un besoin de formation à une modalité de départ en formation nécessite aujourd'hui d'acquérir une vision globale publique / privée du champ des possibles. Et là, cela se gâte encore depuis une année passée à guetter le moindre décret d'application d'une loi qui a littéralement rebattu les cartes d'un secteur pour le moins morose depuis déjà quelques années.


La cartographie des modalités de départs en formation est aujourd'hui assez floue pour le non-expert. En effet, aligner les processus aux règles de droit en distinguant les particularités publiques / privées : DIF public vs  CPF privé / entretien d’appréciation vs entretien professionnel etc… et un véritable casse-tête. Gérer les modalités de financement des formations sur le plan individuel et collectif devient également ténu. Et le temps consommé aux tâches à faible valeur ajoutée augmente encore à moins de se faire assister ( http://goo.gl/xTYKFd ) car il faudrait délivrer une haute qualité de service à nos clients internes en conseillant notamment les « managers » ou cadres « encadrants » dans le départ en formation d’un ou plusieurs collaborateurs (agents ou contractuels) et travailler de concert avec les partenaires sociaux.

 

Encore faudrait-il avoir préparer son calendrier et visualiser les échéances à anticiper et les livrables à concevoir...


En fait, la clef réside déjà dans le fait de resituer la formation, comme un simple moyen parmi d’autres au service de l’organisation : sortir du clivage catalogue de formation vs sur-mesure en se recentrant 

sur le besoin métier et la quête d’une réponse efficiente. Resituer la place de la formation au sein de la fonction RH / Développement RH : de la GPEC à la formation serait également un pas en plus. Les différents moments et modalités de collecte et traitement des besoins seraient également à mettre sous contrôle : mode projet ou procédural ou les 2 ? Etablir les grandes orientations stratégiques de la Formation au regard de la stratégie de l’organisation avec les clients internes s'avère être le point central de toute avancée en ce domaine.


D'autres éléments en découlent : 

 

- Savoir collecter les autres besoins en formation (campagne d’entretien d’appréciation, 

projets focalisés de type démarche compétences et/ou recueil de besoin via processus spécifique) .

- Formaliser le besoin en formation en projet de formation, co-construire un cahier des charges de formation : nouer la coproduction en mode projet avec le commanditaire.

 

 

Enfin, s'enchaineront toujours des étapes projet déjà existantes :

 

- Formaliser le cahier des charges en coproduction avec le commanditaire.

- Appréhender l’ingénierie pédagogique en mode projet.

- Formaliser les objectifs pédagogiques globaux, et le déroulé pédagogique détaillé.

 

Ici, il s'agira de bien doser réplication et innovation :

 

En effet, quelles modalités pour quels besoins business ?

 

Il s'agit dès lors d'intégrer les tendances du marché de la formation sans en être esclave en architecturant des multi-modalités : rapid learning, elearning, Lmc, Lsp, Video Learning, Social learning,  Mooc… Sans devenir esclave des modes ! En cultivant le bon sens, le rythme en formation, les techniques simples et immersives à moindre coûts.

 

La clef de la réussite résidera dans la conception / rénovation de déroulés pédagogiques en employant  la mercatique de la formation au service du sens et de l’action. Puis, il conviendra de faire ou de faire faire : analyse MOFF inter / intra / interne par le biais d'une véritable étude de choix.


Pour celles et ceux qui se résoudront à sous-traiter, les secrets d’un bon appel d’offre en formation seront à percer. C'est-à-dire de parvenir, dès l'intention, de nouer un partenariat avec son futur prestataire : de piloter par les enjeux plutôt que par les risques en somme, en gagnant du temps de la détection du besoin à la sélection de son prestataire. Nombre de travaux ont déjà été réalisés au sein des directions des Ressources Humaines en vue de déterminer les principaux facteurs clefs de succès (exploitables même dans le cadre d’appels d’offre ou de dialogues compétitifs).

 

Enfin, il sera crucial de sortir des chimères de l’évaluation de la formation et de son ROI ; c'est-à-dire de faire preuve de pragmatisme et d'orientation « business ». De remonter (une nouvelle fois) à l’origine du besoin et de saisir que la " fabrication de la compétence " est un abus de langage qui cause un perte importante de temps et d'argent aux directions RH françaises. Du temps qui n'est pas employé au service du business. Quelles organisations auront le courage en effet d'établir les avantages et surtout les limites des approches compétences au service des activités concrètes de l’organisation (référentiels compétences, gap analysis, démarche compétences, mise en œuvre de formation).

 

Concevoir son système de pilotage de la qualité de la formation au service de l’organisation, du collectif et de l’individuel ne doit également pas faire plonger les professionnels de la formation dans l'expertise malgré tout décret publié à ce propos...


Plus important, reste encore et toujours de concevoir le Plan de Formation et de savoir le présenter à l’écrit et à l’oral à toutes les parties prenantes. Urbaniser son plan de formation, est également un point nodal ; comment se saisir de la question des référentiels, et des systèmes ? Quels outils pour gagner du temps ? Logique GPEC / logique projet / logique métiers / logique offre / logique réponse à des demandes individuelles ?

 

Puis viendra le temps de la priorisation, de l'arbitrage, et de la validation du plan.

 

Mettre en œuvre le Plan de formation tout en étant garant de sa performance tel et encore l'objectif central du Responsable formation qui aura l'intelligence de resituer le besoin de tableaux de bord après avoir cartographier les acteurs cibles (alimentant le tableau de bord, le gérant, le  commentant, l’utilisant…) et élaboré le " RACI du tableau de bord formation " au service de la stratégie déclinée à son niveau.


En somme, quelques soient les réformes de la formation successives, il convient de garder la vista et de nouer une relation de confiance avec le(s) commanditaire(s), de stabiliser le besoin en évitant les usines à gaz, de quantifier le temps passé en prévisionnel à la gestion et à la maintenance des méthodes et outils, d'appréhender les principales méthodes de tableaux de bord de la performance RH/Formation.

 

De se ré-approprier les méthodes suivantes :

 

- méthodes de type holistique et stratégique : stratégie / compétences / formation / performance

- méthodes Projet formation

- rationalisation de l’ensemble de la chaîne de valeur de l’activité formation

- benchmarking interne et externe.

 

Au service du business... et des talents !